Es muy difícil trabajar sin orden. Para una persona… y también para una empresa.
En muchas ocasiones, me llevo las manos a la cabeza cuando me entrevisto con organizaciones con una facturación de 8, 10 y hasta 20 millones de euros en los que los equipos me comentan:
– ‘Es que no sabemos dónde comienzan y dónde terminan mis responsabilidades’.
– Y yo les pregunto: ‘¿Nadie te ha comunicado cuáles son tus funciones?’
– Y ellos me responden taxativamente: ‘No, nadie’.
Y, aunque me ocurre con frecuencia, no puedo parar de sorprenderme ante estas circunstancias.
Para que una empresa funcione correctamente, tiene que existir orden. A mayor volumen de empresa, mayor orden debe existir. Y si no se pone orden a medida que la empresa crece, primero, se perderán recursos muy variados (tiempo, talento, rentabilidad) y, segundo, será necesario hacerlo en algún momento y con prisas, que no es lo ideal.
La Dirección por Objetivos es una buena manera de poner orden en una empresa.
Para llegar a una DPO, lo primero que debemos hacer es echar un vistazo a cómo trabaja la gente, qué hace y cuánto tiempo emplea en hacer cada cosa.
Estas acciones no significan control por control, como, de hecho, piensan algunos colaboradores cuando se comienza a trabajar en esta dirección en la organización. Estas acciones significan control para mejorar, control como análisis de la situación actual y control como punto de partida a un escenario mejor.
La reflexión sobre cómo trabaja cada persona de la organización se concreta en el desarrollo de los perfiles y procedimientos del puesto, es decir, qué está haciendo cada persona en su puesto de trabajo (perfil) y, sobre todo, cómo lo está haciendo (procedimiento) para contribuir a la evolución global de la organización.
Una vez revisados y documentados (muy importante la documentación) todos esos perfiles y procedimientos es el momento de avanzar y pensar si la forma en que se está trabajando es adecuada para nuestra organización o es mejorable.
Hemos pasado ya a la fase de revisión de perfiles y procedimientos. En esta fase -que siempre es mejorable- se abre un espacio de creatividad y diálogo, donde cada equipo expresará la forma en que se podría mejorar el flujo de trabajo en base a su experiencia diaria, un espacio para la co-creación de iniciativas de mejora del trabajo en la organización. Reuniones, supervisadas por un responsable o un consultor externo que conozca la empresa, con las que mejorar lo que ya se viene haciendo en la organización.
Revisados los perfiles y procedimientos, es el momento de proponer objetivos que supongan la implementación de la mejora en los procedimientos, además de un reto para la persona, puesto que los objetivos deben estar diseñados para que el colaborador se convierta en un mejor profesional.
Por último, con los nuevos perfiles y los nuevos objetivos, se diseñará un método para medir la efectividad de los retos propuestos.
Los objetivos planteados nos darán unos indicadores tangibles sobre los que medir. Sin embargo, para que un colaborador sea cada vez un mejor profesional, habrá que desarrollar otros indicadores intangibles sobre los que se puedan medir también sus competencias, habilidades y actitudes. Todas estas mediciones se realizan con una herramienta que se denomina Evaluación del Desempeño.
Se deberá decidir qué tipo de evaluación del desempeño implementar y si la herramienta está en el mercado o debemos desarrollarla internamente.
Poner orden en las empresas significa ‘hacer que las cosas cambien’. Si bien, al principio, cualquier cambio genera cierto desequilibrio, los resultados después de la implantación son muy interesantes.
Un director de producción de una planta pequeña de unos 20 empleados nos comentaba cómo el desarrollo de los perfiles y procedimientos le ayuda mucho cuando entran nuevas personas a trabajar porque enseguida se ubican en su lugar, en lo que tienen que hacer y dónde comienza y termina su responsabilidad. Este mismo director nos contaba que le cuesta más con las personas que llevan años trabajando y esto es lógico, puesto que, en ese caso, es necesario un cambio de hábitos y hay que hacer una supervisión más continuada de la implantación.
En otra empresa industrial, de unos 130 colaboradores, donde desarrollamos los perfiles, las competencias y los procedimientos por áreas, la dirección de calidad nos contaba lo útil de nuestro trabajo para las certificaciones de calidad y, también, para la incorporación de nuevos puestos en la empresa.
Otra empresa industrial y de retail nos trasladaba la importancia de disponer de un organigrama claro que vertebre todo el trabajo y los flujos de procesos de la compañía. Al tenerlo documentado, las revisiones y propuestas de nuevos objetivos se convierten en algo mucho más fácil de desarrollar cada año. Y esto influye directa y positivamente en la cuenta de resultados de la organización y en el clima laboral de la empresa.
¿Qué tal lleváis el orden en tu organización? Cualquier duda… ¡estamos a vuestra disposición!
