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Desde la Revolución Industrial han existido modelos de producción muy definidos que han dado lugar, a su vez, a estilos de liderazgo concretos.
El primer sistema de producción se conoce como Taylorismo y hace referencia a la organización de la producción de manera especializada para obtener un mayor beneficio de la mano de obra. Este sistema, con un mayor nivel de mecanización, pasa al Fordismo y se utiliza en las cadenas de producción de los vehículos Ford para obtener la máxima productividad de la mano de obra. Este estilo de producción da lugar a estilos de liderazgo totalmente autocráticos, así como a mano de obra a la que no se le pedía ninguna opinión acerca de cómo mejorar los sistemas de producción.
Toyota, otra marca de vehículos en el lado opuesto del planeta y con otra cultura social totalmente diferente, se da cuenta de que incluyendo a las personas y sus ideas en la cadena de producción podía llegar a un sistema mucho más eficiente, gracias al compromiso humano de mejorar continuamente los sistemas de producción. De estas ideas surge la metodología de trabajo Lean Manufacturing, ampliamente extendida hoy por todo el mundo. Este sistema de producción potencia otros estilos de liderazgo en los que las personas son importantes porque se les motiva a que siempre busquen la forma de mejorar en su ‘parcela’ de trabajo, también conocido como método Kaizen (mejora continua). La forma de trabajar pasa a ser más horizontal y, no sólo se consigue incrementar la eficiencia, sino que se mantiene a las personas más felices.
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En la actualidad, la tecnología está provocando que los sistemas de producción se modifiquen, se hagan más eficientes y las personas se ocupen de funciones y responsabilidades más alineadas con el pensamiento crítico, la definición de estrategias, la toma de decisiones o la gestión de personas (liderazgo).
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Probablemente, en la actualidad, la tarea más compleja de los responsables de personas sea gestionarlos emocionalmente. La diferencia entre una buena gestión emocional y otra mediocre radica en que se desarrolla mayor o menor talento y esto influye directamente en la cuenta de resultados de la compañía.
Para desarrollar el talento de cada persona del equipo, el líder debe saber escuchar despejando el ruido que se produce con las malas interpretaciones y las personalizaciones y enfocándose en lo verdaderamente importante del mensaje. Con esta escucha podrá realizar una continua y acertada calibración emocional de cada persona de la que es responsable.
El desarrollo de la inteligencia emocional en puestos de dirección y mandos intermedios es fundamental para el desarrollo del talento y el compromiso de cada colaborador y colaboradora. Los líderes humanistas tienen muy en cuenta a las personas porque son conscientes de que el peso fundamental del trabajo diario recae sobre los equipos. Por tanto, cuanto mejor desarrollen su talento individual, más fácil se torna conseguir retos y objetivos, además de que las personas sentirán que están evolucionando personal y profesionalmente que, haciendo honor a la causalidad, devolverán con gratitud y compromiso hacia la empresa.
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El liderazgo humanista se fundamenta en tratar a las personas con un sentido ético y con principios morales, con la premisa de que el liderazgo se ejerce desde la persona y va dirigido a personas. El liderazgo humanista muestra una gran humanidad hacia el equipo, actuando siempre con buenas intenciones y con una claridad mental que conduce a la autocrítica.
La empresa es una sociedad humana, una comunidad de personas. Y la empresa gira en torno a las realidades personales y emocionales de sus colaboradores.
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El pilar de un liderazgo humanista se encuentra en el autoconocimiento.
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Por todo ello, la base de un liderazgo humanista se encuentra en el autoconocimiento. El autoconocimiento es la vía para descubrir las fortalezas y debilidades propias para que las primeras actúen como palancas de acción y las segundas, al ser reconocidas, puedan ser modificadas o, al menos, que no limiten el ejercicio de un liderazgo humanista. Desde este autoconocimiento profundo se producirá un desarrollo de la inteligencia emocional, absolutamente imprescindible para gestionar adecuadamente las emociones propias y, desde esa correcta autogestión emocional, poder gestionar emocionalmente al equipo.
En segundo lugar, el liderazgo humanista posee una gran capacidad para guiar y enseñar al equipo. Enseñar no significa, únicamente, transmitir el conocimiento, sino potenciar la indagación y el autoaprendizaje, sin miedo a que la persona evolucione ‘demasiado’. A la par, el liderazgo humanista tiene una gran capacidad para ilusionar a las personas desde aquello que les interese a ellas y les motive desarrollar en su ámbito profesional.
Los líderes humanistas se saben prescindibles y esto es una capacidad que tienen muy pocas personas porque supone dejar a un lado el ego y tener los pies sobre la realidad. Cuando se desarrolla esta capacidad, trabajar enfocado en el aquí y el ahora resulta mucho más sencillo.
Los líderes humanistas tienen, además, una gran capacidad de cambio. En momentos tan complejos, veloces y ambiguos como los actuales, la fluidez para cambiar y adelantarse a las tendencias es una razón de peso para conseguir éxitos. Ser ejemplo y mostrar capacidad para cambiar con facilidad es muy interesante para el equipo que, normalmente, tiene como espejo a su responsable.
Y, por último pero no menos importante, la comunicación en el liderazgo humanista es clara, coherente y transparente. Trabajar la comunicación para que esté alineada con las sensaciones interiores da como resultado la coherencia. Ser transparente a la hora de comunicar aleja la incertidumbre. Y la claridad en la comunicación proviene de pensar los puntos del discurso y la forma en que se va a comunicar. Esta forma de comunicación por parte de los responsables de personas evita mucho del ruido que se produce diariamente en las organizaciones y, por tanto, permite enfocarse en lo realmente importante.
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Las personas que corren la suerte de estar dirigidas por líderes humanistas tendrán la sensación permanente de que su trabajo tiene sentido porque forman parte de algo importante que es su equipo, en primera instancia, y el proyecto global de la empresa en segunda.
Además, sentirán que crecen y evolucionan personal y profesionalmente porque su líder no tiene el deseo de destacar, sino de que destaquen las personas de las que es responsable.
Que el trabajo tenga sentido y evolucionar como persona y profesional son un plus en el día a día que es muy difícil igualar con incentivos económicos, una vez satisfechas las necesidades básicas de cada cual. Este es el verdadero salario emocional. Esta es la verdadera responsabilidad social de las organizaciones.
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#52SemanasDeInteligenciaEmocional
Excelente y realista punto de vista.
Hay que trabajar mucho en la Formacion de este tipo de personas que asumirán el papel de “faros” o líderes, lo cual es tarea bastante ardua tomando en cuenta la infinita variedad de caracteres y personalidades.
Gran y muy útil aporte.
Felicitaciones